Définition du projet de direction des systèmes d’information et d’organisation

Un contexte propice aux nouveaux chantiers

Je suis entré en fonction dans ma collectivité de 57.000 habitants en 2014. La même année, j’ai dû effectuer un bilan du schéma directeur des systèmes d’information pour 2009-2013.

L’alternance de l’exécutif suite aux élections municipales a suscité de nouvelles orientations et a initié un chantier de réorganisation de l’administration. Charge a été donnée au printemps 2016 aux directeurs, dont le DSI que je suis, de décliner cette réorganisation et ces orientations en projets de direction. Pour ce qui concerne la direction dont j’ai la responsabilité, quatre orientations ont été définies avec l’élu : assurer la continuité des services, adapter les systèmes et processus et les optimiser pour une meilleure sécurité (technique mais aussi légale) et efficience, amener des services à la population (dans l’éducation et la e-administration), et enfin poursuivre la dématérialisation et l’automatisation des activités des services municipaux.

Une élaboration concertée pour faciliter l’adhésion

La première étape a été d’informer l’équipe puis de travailler sur ce qui faisait le cœur de nos missions, en lien avec les orientations politiques. Plusieurs questions ont été posées à la direction générale pour valider le périmètre de la DSI ainsi que plusieurs questions d’importances stratégiques comme la place du syndicat informatique intercommunal à côté de la DSI.

A la suite, en comité restreint, j’ai élaboré des schémas prospectif du systèmes d’information (SI), notamment des intergiciels (middleware) et autres éléments devant inter-opérer comme la gestion électronique de documents (GED), la gestion de la relation citoyenne (GRC) ou encore le système d’archivage électronique (SAE). Ces documents de fondation ont été également soumis à validation et constituent le socle technique sur lesquels fonder le prochain schéma directeur des systèmes d’information.

L’organisation de la direction a été élaborée de manière systémique avec l’équipe : état des lieux, aspects à conserver et à améliorer, puis pour chaque sujet, propositions martyres, discussions, proposition de synthèse, déclinaison en sujets plus pratiques. Ainsi en a a-t-il été notamment pour l’organigramme de la direction et des services, les horaires de travail au regard des objectifs de continuité, mais aussi des souhaits de souplesse et de gestion des projets (management agile). Les outils numériques ont été largement utilisés, notamment les cartes mentales, les votes préférentiels, les schémas fonctionnels ou symboliques. En fin de cycle, chaque sujet a fait l’objet d’un document présenté à la hiérarchie, aux représentants du personnel et à l’élu en charge.

Cette procédure de concertation a permis l’adhésion de l’ensemble de l’équipe au projet même si individuellement, chacun pouvait se sentir en inconfort face au changement. C’est pourquoi j’ai également conduit des entretiens individuels dont l’objet était de rassurer et de préparer la mise en œuvre.

La déclinaison du projet de direction en projets de service est abordée de la même façon, en lien plus étroit avec les agents intéressés et traite non seulement du fonctionnement de chaque service et de l’interaction dans la direction, mais aussi des descriptifs de postes. Une jauge d’avancement de l’ensemble des chantiers est présentée régulièrement à l’ensemble de l’équipe comme à la direction générale.

Parmi les manques actuels relevés collectivement, figure l’insatisfaction quant à l’assistance aux utilisateurs. La réponse à consisté en une séparation plus formelle entre le support qui consiste à remettre en état de marche le SI et l’assistance qui consiste à soutenir les utilisateurs dans leur utilisation. Ainsi, une mission particulière a été identifiée d’accompagnement aux usages du SI ; elle fait l’objet d’un sous-projet à part entière et d’un descriptif de poste ad hoc. Cette mission consiste en de l’analyse de l’activité dans les services, la détection de besoins en compétences et de marges d’automatisation des processus. Plus traditionnellement, l’accompagnement peut consister en de la formation des agents : celle-ci se fera dans un cadre d’autoformation tutorée dans un temps et un espace ressource, dans le cadre d’un contrat passé entre les agents, leur hiérarchie et les services Usages de la DSI et le service formation de la collectivité. Ces accompagnement aux usages est un nouvel outil pour accompagner l’administration dans la dématérialisation et un meilleur service rendu aux usagers, notamment grâce au numérique.

Certaines parties du projet de direction ou des projets de services ont été soumis au Comité technique. Ces passages ont marqué officiellement des étapes dans l’avancement permettant de progresser dans l’examen des éléments suivants du projet de direction.

La déclinaison du projet de direction en projets de service est abordée de la même façon, en lien plus étroit avec les agents intéressés. Une jauge d’avancement de l’ensemble des chantiers est présentée régulièrement à l’ensemble de l’équipe comme à la direction générale.

Une mise en œuvre progressive prévue

A l‘heure de la rédaction de ce texte, la mise en œuvre reste très partielle. Néanmoins, il est possible de décrire ce qui est prévu.

Tout d’abord, l’objectif est d’atteindre la situation cible avant la fin du mandat, soit trois ans. Les changements n’auront effectivement lieu que quand il ont un faible impact ou lorsque les conditions seront réunies pour qu’elles puissent s’accomplir. Ces conditions consistent à profiter des opportunités (mouvements de personnels), à se mettre en conformité avec des changements incontournables, comme le règlement général pour la protection des données (RGPD) et également en formations et accompagnement des agents.

Des formations sont en effet prévues pour mettre en adéquation les compétences des agents avec les nouvelles fiches de postes ; la réunion des besoins aboutissant à un plan de formation global sur deux ans. Certaines compétences peuvent est acquises hors formations traditionnelles, par exemple, il est prévu pour certains agents une immersion dans d’autres directions support telles que les ressources humaines ou les affaires financières. Un accompagnement interne est également possible lorsque les compétences sont redistribuées ou lorsque la polyvalence est recherchée.

Chaque partie du projet de direction a également fait l’objet d’un travail de rédaction de critères objectifs et programmés dans le temps d’évaluation de l’avancement et de succès. Ainsi, il sera plus aisé de suivre l’évolution de la mise en œuvre du projet de direction et de modifier le projet en fonction de l’évaluation périodique mais aussi continue auprès des agents et de la direction générale. Certains aspects dépendent de projets d’autres directions, notamment celle des ressources humaines, pour permettre la flexibilité souhaitée dans les modalités de fonctionnement agile, les horaires voire les lieux de travail.

Bilan partagé satisfaisant

L’élaboration du projet de direction, source d’anxiété pour les agents, s’est transformée en une nouvelle dynamique dont a résulté une plus grande cohésion d’équipe. Ce n’était certes pas l’objectif premier, mais constitue finalement un tremplin pour aborder la mise en œuvre sereinement.

Les ressources dont j’ai pu bénéficier ont été essentiellement livresque, secondement par le retour d’expériences de mes pairs. Je regrette de n’avoir pas pu suivre de formation spécifique et, faute de temps disponible, avoir pu bénéficier du soutien de ma hiérarchie qui a cependant témoigné à mon égard d’une confiance importante qui m’a permis d’avancer dans ce projet.